GESTÃO DE EQUIPAS DE ALTO RENDIMENTO

A tendência de ter em conta o interesse de todos os stakeholders da empresa para além das típicas políticas de CSR, procurando gerar stakeholder value em vez de apenas shareholder value, tem vindo a intensificar-se, começando muitas vezes do interior para o exterior da empresa. Isto porque, dentro desta abordagem ao mercado e à gestão das empresas, uma das áreas mais endereçadas tem sido a relação da empresa com os seus colaboradores. Com efeito, diversos estudos suportam a teoria de que colaboradores satisfeitos, acompanhados e desafiados são mais produtivos, têm melhor performance, ficam mais tempo nas organizações e contribuem mais e melhor gerando mais valor para a empresa.

“Cuidar das pessoas para cuidar dos seus negócios”¹ é o conceito base também do projeto de humarketing², uma filosofia que se centra nos valores humanos e éticos e que tem vindo a crescer no meio empresarial. Tendo em conta que a satisfação com o trabalho apenas é suplantada pela saúde mental no impacto no bem-estar geral das pessoas, esta abordagem não poderia ter mais impacto nas pessoas das nossas organizações. Desafortunadamente, a dimensão da relação da satisfação de uma pessoa com o seu trabalho depende em grande medida das suas relações interpessoais e, com ainda maior ênfase, da sua relação com a chefia, e este eixo é frequentemente descurado. Pouco feliz é também a avaliação que a maioria das pessoas faz desta mesma relação, sendo que 75% dos inquiridos num questionário recente identificou este como o ponto mais stressante do seu trabalho.

É, portanto, urgente ajudar os nossos líderes a adotar novas metodologias e processos, colocando o foco nas suas equipas, estreitando laços e estendendo uma mão que procura ajudar. Esta posição permite assumir um posicionamento de líder de “serviço”, interessado em ajudar a sua equipa, dando o suporte e autonomia necessários para a consecução de metas e objetivos, em vez de apenas distribuir tarefas e acompanhar o status de execução. Com cerca de 61% das empresas a pensar “reciclar” talento interno com processos de upskilling e reskilling³, não será tempo de começar pelas chefias?

E como podemos mudar a nossa organização?

O processo de mudança terá sempre de ser liderado estabelecendo um role model a seguir. Atitudes condizentes com as práticas recomendadas serão obrigatórias para encorajar as pessoas, ter empatia com elas e criar climas de confiança mútua que permitam estabelecer bons canais de comunicação. Ambientes de confiança, reconhecimento de esforço, compaixão e feedback positivo e construtivo tendem a incrementar a confiança, satisfação, compromisso e performance, refletindo-se este incremento na criação de valor pela empresa e no foco no cliente. Perguntar e ouvir mais, estar mais “ligado” às nossas equipas, reconhecer e agradecer contributos celebrando as pequenas vitórias, dar feedback positivo e construtivo frequentemente farão parte do job description de qualquer posição de chefia num futuro próximo. E assim será porque o negócio o demanda, porque o impacto será visível, porque os clientes têm de estar no centro das nossas decisões e porque nenhum outro fator influencia tanto estas dimensões como o bem-estar e satisfação das nossas pessoas. Bons chefes tendem a gerir equipas com altas performances, elevados níveis de compromisso e autonomia, às quais incutem responsabilidade e sentido enquanto definem a direção e se colocam à disposição para ajudar e “servir” a equipa tornando as suas vidas mais fáceis em todas as suas vertentes.

Novas práticas de liderança

Os líderes atuais, e as organizações, têm uma responsabilidade ímpar de potenciar este efeito, demonstrando que estes comportamentos são os desejados e exemplificando no dia-a-dia o que esperamos que os nossos pares e equipas assumam que é parte da cultura da empresa.

Reveste-se, assim, de particular relevância o exercício de comparação do estado atual das nossas práticas de liderança, com o modelo que preconizamos e o qual almejamos atingir no mais curto espaço de tempo possível. É preciso:

• Entender e explicar às equipas de gestão o impacto que a relação com as chefias tem na vida das nossas pessoas. Demonstrar compaixão e empatia.
• Ser parte da solução e não do problema. Assumir e representar os comportamentos esperados, consistentemente, no dia-a-dia. Celebrar pequenas vitórias, dar autonomia, ser um role model, dar feedback positivo e regular. Liderança de “serviço”.
• Evitar desconexão e perda de empatia com as equipas, associada ao crescimento profissional e incremento de poder formal associado à posição na organização. Criar relações de confiança mútua e abertura.
• Desenvolver mecanismos formais de reforço dos comportamentos desejados. Promover e recrutar as pessoas certas.

As pessoas (e o seu potencial de desenvolvimento) são o nosso maior ativo, e a base do valor que geramos nas nossas relações de criação de valor conjunto com os nossos clientes. É, portanto, particularmente relevante para o nosso futuro e sustentabilidade do negócio manter elevados índices de satisfação das nossas pessoas com o trabalho que desempenham. Este tipo de análise de posicionamento atual contra o modelo ideal é assim uma necessidade, mais do que um desejo ou capricho, porque nos permite identificar áreas de constante melhoria.

Vivemos numa época de mudanças constantes. Abraçar processos de gestão ágeis, aplicar metodologias baseadas no conceito do Mínimo Produto Viável, e garantir a satisfação e desafio constante das nossas pessoas dar-nos-á mais capacidade de adaptação e geração de valor diferencial. Falhar rápido e corrigir ainda mais depressa o rumo será frequentemente a diferença entre o sucesso e o insucesso. Estamos numa época em que vivemos, como sociedade, num estado Beta contínuo⁴, pelo que não há alternativa a aprender e melhorar todos os dias… a nós e aos que nos rodeiam, preocupando-nos com o seu crescimento e bem-estar. No fim seremos todos melhores profissionais, melhores líderes e melhores pessoas!