Uma vez alguém me perguntou porque eu entendia ser importante fazer gestão da mudança naquele projeto em específico? Eu respondi que a experiência em projetos daquele porte me convenceu que esse tipo de iniciativa (aquele projeto) necessitava de ações de change. Hoje a resposta seria outra:
Estávamos falando de um projeto de implantação de uma ferramenta de e-procurement (Sap Ariba) que já era líder e consagrada no mercado. Ora, então porque precisaria fazer chance em uma ação tão consolidada?
A resposta é simples! Mas vamos explicar detalhadamente:
Sap Ariba é uma plataforma de compras no modelo Cloud (não é instalada, acessa-se a ferramenta através de um link de internet e não se compra licenças e sim o direito de uso por determinado período, fazendo renovações do contrato de acordo com o período determinado) e SAS (Software as Service), ou seja, agregado ao software estão associados uma série de serviços do fabricante.
Esses dois itens seriam suficientes para fazer uma revolução nos departamentos de Compras e TI das empresas em geral, mas vamos enumerar por departamento quais as mudanças que um projeto como este trás para a organização e seus stakeholders:
TI – O departamento de TI das empresas historicamente tem o “poder” de controlar todos os softwares utilizados nas companhias. Com o advento do Cloud isso não necessariamente tem que ser assim. A plataforma não está instalada e uma série de ações que deveriam ser executadas por TI passam a não ser mais necessárias:
- Instalação – Não se faz necessária
- Manutenção corretiva – Não se faz necessária. Está coberta pelo contrato de subscrição
- Manutenção preventiva – Não se faz necessária. Está coberta pelo contrato de subscrição.
- Backup – Não se faz necessário. Está coberto pelo contrato de subscrição.
Naturalmente o departamento de TI deixa de ter o “poder” que detinha sobre as ferramentas utilizadas pela companhia.
Compliance – É o departamento que geralmente dita as regras dos demais. Com a implementação de uma plataforma como essa, é dele a missão de junto com as áreas de negócio, conhecer, entender e desenhar o novo modelo de compras. Qual o problema disso? Historicamente também é um departamento que não é envolvido nesse tipo de projeto. Afinal, “é só mais um projeto de TI”
Compras – O comprador é um “controlador inconsciente”, foi sempre ele que passou o status do processo, foi sempre ele que decidiu nas mesas de compras qual era a melhor oferta e ao final é ele quem atende a ligação do fornecedor dando resposta ao follow-up. Isso está errado? Não. Mas pode ser feito de uma outra maneira com um resultado mais positivo.
Fornecedor – Para começar, vamos entender que a figura do fornecedor que faz o contado com os clientes (empresa compradora) é um vendedor. O objetivo dos vendedores é vender o seu produto e manter o cliente satisfeito. Para isso, existe um conceito em vendas que diz que o vendedor tem que ter o controle do processo e para que tenha controle é necessário que possua informação.
Pois bem, e porque essa plataforma gerará problemas para o vendedor? Eis a questão, não gerará! A transformação que o processo sofrerá fará o fornecedor (vendedor) ter uma reação negativa com a mudança, invariavelmente é assim. Na melhor das hipóteses ele será cético.
Dado o histórico, qual a colaboração do change management para esses personagens nesse tipo de projeto?
A gestão de mudança tem o objetivo de, conhecendo o objetivo do projeto, mapear as mudanças que serão implementadas, gerir as expectativas dos envolvidos e garantir que o impacto para o processo seja o menor possível e recebido de forma positiva.
Então, como fazer para que os mesmos departamentos passem de forma positiva por essa transformação?
O processo consiste em mostrar para TI que ele continua no controle da tecnologia, só que agora passa a ter uma ação mais “nobre”. Ele se tornou o auditor do contrato de software sem a necessidade de realizar ações operacionais e que acima de tudo, o custo do seu departamento diminuiu, pois quase sempre esse tipo de projeto é uma iniciativa das áreas de negócios e o custo também é seu.
Com Compliance, o processo deve ser iniciado ainda no planejamento da iniciativa com o convite para participar de um projeto que facilitará as suas ações de auditoria. O simples fato de ser convidado aumentará em 50% as chances de ser um agente positivo no processo. Ao longo das ações, nas reuniões de levantamento e desenho do processo, fazer com que Compliance e Compras cheguem á melhor solução, não para que o controle seja de um deles, mas que a solução seja a mais produtiva para a companhia.
O comprador deve estar convencido que a mudança não veio para lhe tirar o poder e sim para que ele deixe de ser um agente operacional e passe a ser estratégico. Ele não deixará de ter poder de decidir qual a melhor oferta e sim terá uma solução que proverá de forma automática uma melhor visão do processo pare que ele tome uma decisão mais rápida e assertiva.
Para o fornecedor a primeira ação deve ser acabar com o mito que ele pagará algo por responder as cotações na plataforma e com isso terá que aumentar o seu preço. Esta, eu diria que é a primeira grande missão desses projetos. Depois disso, mostra-se a ele que agora ele não mais precisará fazer aquela ligação tradicional ao comprador perguntando como está o andamento do processo do qual ele está participando, pois ele na verdade passa a ter acesso a todos os prazos e ás informações gerais para com os clientes que utilizam esse tipo de ferramenta. Além disso, passou ele a ser o gestor dos seus dados, ou seja, ele ganhou poder.
Ora, como conseguir fazer tudo isso? Ao longo de 3 anos, desenvolvemos uma metodologia que faz uma abordagem mais específica para nossos projetos e com isso veio a evidência que o segredo está na comunicação.
O primeiro passo é informar todas as áreas envolvidas que vai se iniciar um projeto de Transformação Digital e que todos serão comunicados do andamento. A partir daí, se mapeia os possíveis envolvidos, sendo eles influenciadores positivos ou negativos.
O próximo passo é prover a harmonia entre os departamento envolvidos no processo, geralmente: Compras, Compliance e TI. Eles precisam saber qual a importancia do papel de cada um e porque a participação dele será fundamental e mudará positivamente o seu dia a dia.
A forma mais assertiva de chegar a esse objetivo depois da comunicação é estar do outro lado, ouvindo. Precisamos saber que os profissionais são pessoas e como tal querem ser ouvidas, afinal, é a atividade deles que estamos transformando. Após ouvi-los precisamos mostrar os ganhos e acima de tudo dizer quando e como outros profissionais passaram pela mesma experiência e quais os ganhos tiveram.
Ao longo do tempo e com os números de varias experiências, evidenciamos que os projetos que tiveram a implementação de solução que geraram transformação e foram acompanhados da gestão de mudança têm 70% mais chance de serem bem sucedidos. Dos projetos com change, aqueles que tiveram um profissional dedicado tem 48% mais chances de alcançarem seus objetivos sem resistência.
A conclusão da análise que torna essa metodologia mais assertiva é que a transformação tem que ser focada nas pessoas e não nas aplicações, pois caso encontremos um único agente influenciador que tenha um posicionamento negativo, que não esteja mapeado e que não tenha um trabalho específico a ser feito para que mude sua forma de encarar a mudança, teremos 100% de risco de ter problemas.